Liderar en tiempos de presión: Tres leyes que todo líder debería conocer

Por: Mario Morales, Director de Estrategia y Desarrollo de Negocios de NEST Consultores.

Octubre 2025. En un entorno laboral marcado por la incertidumbre, la presión no es una excepción: es la regla. El verdadero desafío del liderazgo actual no está en eliminarla, sino en saber calibrarla con inteligencia.

En esta nota, revisaremos tres enfoques fundamentales que ayudan a comprender y gestionar mejor la presión dentro de los equipos: la Ley de Yerkes-Dodson, la Ley de Parkinson y el Síndrome General de Adaptación (SGA) de Hans Selye.

Estas perspectivas no solo explican cómo las personas y las organizaciones reaccionan frente al estrés, el tiempo y los desafíos, sino que también entregan claves para crear condiciones donde los equipos no solo resistan, sino que rindan mejor.

1. El rendimiento óptimo no es lineal: Ley de Yerkes-Dodson

Esta ley plantea que el rendimiento humano mejora con cierto nivel de presión, pero solo hasta un punto. Cuando la presión es muy baja, aparece la apatía; cuando es excesiva, surge el bloqueo. Entre esos dos extremos, existe una “zona óptima de activación”, donde las personas pueden dar lo mejor de sí.

¿Qué implica esto para liderar?

• Exigir poco puede ser tan perjudicial como exigir demasiado.
• El estrés, bien manejado, puede ser un motor; mal gestionado, se transforma en obstáculo.
• Es fundamental diseñar contextos desafiantes pero alcanzables.

2. Cómo respondemos al estrés: Síndrome General de Adaptación (Hans Selye)

Selye propuso que el estrés no depende solo del entorno, sino también de cómo cada persona o equipo lo interpreta. El mismo desafío puede verse como una amenaza o una oportunidad, y eso marca la diferencia.

Su modelo identifica tres fases frente a presiones sostenidas:

1. Alarma: se detecta la amenaza o el desafío.
2. Resistencia: se activan los recursos físicos, mentales y emocionales.
3. Agotamiento: si la presión continúa sin resultados ni sensación de control, aparece el desgaste.

¿Qué pasa en la práctica?
Cuando las organizaciones solo exigen sin permitir adaptación, los equipos “resisten”, pero a costa de su motivación, salud y compromiso. A largo plazo, eso no es sostenible.

3. Tiempo y recursos: Ley de Parkinson

Esta ley dice que «el trabajo tiende a expandirse hasta llenar el tiempo disponible para hacerlo«. Es decir, si damos tres semanas para algo que se puede hacer en tres días, probablemente se use todo ese tiempo, no por necesidad, sino por falta de tensión organizacional.

Preguntas clave para un liderazgo efectivo:

• ¿Cuál es el tiempo justo, no el disponible?
• ¿Qué nivel de recursos activa el foco sin generar desgaste?

Demasiado margen genera dispersión. Muy poco margen, caos. El equilibrio es clave para mantener productividad sin sacrificar el bienestar.

Liderar es calibrar

Estas tres perspectivas se cruzan en una idea esencial: liderar es calibrar la presión, el tiempo y los recursos de manera estratégica.

Algunas señales y acciones útiles:

• Cuando la presión es muy baja: el equipo se desconecta, posterga o se desmotiva.
  → Introduce plazos más cortos, objetivos claros y un propósito movilizador.
• Cuando la presión es adecuada: el equipo colabora, se enfoca y fluye.
  → Mantén el nivel de desafío, entrega autonomía y retroalimentación oportuna.
• Cuando la presión es excesiva: el equipo se bloquea, comete errores o se agota.
  → Redefine prioridades, divide tareas y dosifica el control.

Respecto al tiempo:

• Si das más del necesario, las tareas se inflan sin justificación.
• Si das menos del necesario, solo algunos rendirán bien; el resto se sentirá sobrepasado.

No se trata de exigir más, sino de exigir mejor

Estas “leyes” no son fórmulas mágicas, pero sí recordatorios importantes de que las personas no responden de forma lineal frente a las demandas. Responden en función de cómo perciben su capacidad para enfrentarlas, del tiempo y apoyo que tienen, y del sentido que le encuentran a lo que hacen.

En un contexto donde los cambios son constantes y los resultados son cada vez más urgentes, el liderazgo efectivo no se mide por cuánto se exige, sino por cómo se diseñan las condiciones para que los equipos funcionen bien y se sostengan en el tiempo.

Calibrar presión, recursos y propósito ya no es un detalle: es una competencia clave para liderar en el Chile de hoy.